典型案例
    某国外投影机厂商在国内市场推广初期，由于当时的投影机产品价格较高，销量相对较小，为了最大限度地让利于渠道、扩大销售，该厂商只选择了几家行业总代，主要由他们面向重点城市的主要行业直销。说是总代，还不如说是为某些行业提供解决方案的集成商，投影机产品的销售主要也是通过行业招标完成。这种渠道模式在初期确实起到了一定作用，该厂商的投影机产品在教育、军队、政府等行业和部门有了一定的市场占有率和品牌知名度。后来，由于投影机市场增长很快，利润相对较高，厂商之间的竞争日益激烈，为了最大限度地提高销量，这几家总代理的下面又自然而然地增加了下游渠道，并向区域市场延伸。但事实上，这些行业总代根本不肯主动和下游渠道合作，见到单子的时候也是自己上，有些渠道的单子甚至被他们抢走，行业总代和下游渠道之间相互防备，形不成合力。同时，由于厂商鞭长莫及、管理不力，不同行业的代理之间也并非相安无事，各路“诸侯”之间虽然在渠道设计时是彼此“割据”，但有时也难免要相互拆台，为了抢单也经常大打出手，整个渠道乱成了“一锅粥”。

    医师坐堂

    走出价格战的泥淖

    北京金杰伟业计算机技术有限公司总经理陈小忠

    病根如果谈到该案例中渠道混乱的根源，我认为首先是因为厂商的产品策略使然。因为任何一个投影机厂商都不太可能买断某一投影机模具的使用权，那样风险会很大，所以，一家OEM厂商的同一模具、同样档次的产品最后会被贴上不同品牌，随之也就有了很多不同的产品型号。交给渠道的时候，虽然是不同的代理商做不同型号的产品，但各型号之间性能差别并不大，也没有针对特定行业应用开发的软件产品，所以也就不可能有什么附加值。不同型号的产品，哪个行业用户都可以用，也都可以不用。所以渠道之间竞争就只能是拼价格，最后就看谁的价格低，相互拆台的事自然不可避免。

    同时，很多投影机厂商都只是看到了市场销量的增长，为了尽快上市，干脆就用一个现成的模具贴上自己的牌子，没有把主要心思用在技术研发方面；行业代理也主要是硬件集成，或者干脆就是靠关系打标，也顾不上开发配套应用软件，或者担心做软件研发的成本降低了整体利润，甚至会担心软件开发完成以后，市场上没有了自己的一席之地，所以只想着如何尽快抢占市场。这也是该案例中渠道混乱的根源之一。

    面向行业销售的产品，在刚走向市场的时候二级渠道一般是很弱的，只有当市场增长到一定阶段之后，厂商才会考虑走分销渠道，因为渠道会炒作，前几年渠道商中的销售人员都会出去跑市场；另外渠道也会有些广告投入。

    但在渠道操作过程中，尽管厂商一般都设有渠道管理部。从管理的角度来讲，这是一个很好的机制，但这个机制从我接触的厂商来看几乎都形同虚设，各个厂商内部的销售人员和渠道管理人员之间往往缺乏相互制约，销售人员有Quota压力，为了完成任务，往往会拼命向代理商压货;这时候，渠道管理人员往往会睁一只眼闭一只眼，销售行为放开以后，渠道也就没有了规范，对死心塌地做渠道的代理商来说绝对是个打击。比如，有时候行业代理会申请行业特单，然后再放到渠道中卖，本来是8000元的产品，最后可能会卖6000元，价格虽然便宜，但可能比其他经销商还赚钱。这样一来，价格也就没有办法不乱。

    这就造成一种状况，代理商在前面闯市场，最后得益的可能不是他们。所以渠道商现在基本上没人打广告了，感觉到这笔钱花得没有意义。正常情况下，厂商越支持渠道，渠道就越要投入。但是现在厂商本来就很少支持渠道，代理商投入自然也就越来越少，而投入少了，厂商就更不会支持。厂商与渠道形不成合力，行业代理和二级渠道之间就更谈不到形成合力了。

    药方要想从源头解决这个问题，首先要求厂商必须提高研发能力，看重哪个模具就应该买断;从渠道的角度来看，如果看重哪个型号，最好也要把这个货端掉，那样可能就好做了，既有利润，又有市场，否则渠道肯定会乱。

    同时，行业销售和渠道销售不能被纳入同一体系，比如集成商在面向行业销售的时候一般不找二级渠道，因为他们可能做不了相关服务，解决行业应用问题还得靠集成商，中间让他们插一杠子没有意义。所以，对该案例来说，重要的是要把行业销售渠道和分销渠道分开。

    刚才已经谈到，渠道价格的混乱与产品特性有关系，虽然投影机产品的单台价值很高，但厂商对应用需求挖掘得其实很少，应用方案也少，所以附加值也不高，只能靠价格竞争。但如果渠道能够在开发其产品的附加值上下些功夫，可能就不用参与渠道的价格战了，价格再乱跟自己的关系也不是很大。

    当然，找到投影机产品的附加值可能很难，且需要有一定的投入，也会很痛苦，甚至可能需要把投影机的一个个部件都搞明白才可能会发现其他的附加价值。但无论如何，如果主打行业用户，就一定要有应用方案，这样才可能通过软件程序的控制，形成某一产品在特定行业中的事实上的垄断。这时候，厂商可能还会求着集成商帮其开发行业应用软件，行业代理的价值也因此得以确立，渠道可能就不会那么混乱了。

    如果通过发展全国性总代理的方式接这个盘子的话，虽然可以堵住产品的进货和出货源头，但也要看总代理怎么管理、对这个产品重视与否。有些产品交给总代是成功的，有些交给总代是失败的，所以风险也很大。

    总代理的产生有些类似计划经济，不是市场行为，真正的市场行为就是要放开。但从渠道的角度来看，从做柜台的小代理到上市公司、从做几万元生意的到做几十亿生意的都有，素质自然相差很大，怎么可能管理得好?只能是完全市场化运作。

    目前，能够开发新的附加值和行业应用、实现事实上的行业垄断的行业代理还太少，但如果能够真正提高产品的行业应用利用率，才可能提高利润，与厂商的合作管理更密切。这种思路对行业发展会有一个很好的引导作用。